Croissance responsable : tenir la promesse dans la durée

En 2023, le Stanford Social Innovation Review recensait plus de 400 engagements « net zéro » pris par des grandes organisations entre 2015 et 2020 : moins de 12 % avaient produit un plan opérationnel documenté trois ans après leur annonce. Ce chiffre n’est pas un réquisitoire contre la bonne volonté des dirigeants qui ont signé ces engagements. C’est un signal structurel : la durée est l’épreuve que la plupart des architectures de gouvernance n’ont pas été conçues pour traverser. Tenir une promesse de croissance responsable exige autre chose que de la conviction. Cela exige une mécanique.

Ce constat n’est pas propre au champ climatique. L’OCDE, dans ses travaux sur la gouvernance des entreprises à mission publiés entre 2020 et 2023, relève le même pattern dans les engagements sociaux, les chartes de diversité et les politiques de sobriété numérique : l’écart entre l’annonce et l’architecture opérationnelle est la règle, non l’exception. Ce que les organisations les plus cohérentes ont appris à construire, c’est précisément ce que cet article cherche à documenter.

La gouvernance du temps long : ce que les organigrammes oublient

Laurence Devillers, chercheuse au CNRS spécialisée en IA et interactions humaines, observe que les organisations ont appris à décider vite, à itérer, à « pivoter ». Ce vocabulaire de l’agilité a été utile. Il a aussi progressivement évincé du lexique organisationnel une compétence différente : celle de tenir un cap sur une décennie, en absorbant les contradictions sans les liquider.

La première contradiction que les dirigeants affrontent est structurelle : les cycles de reporting (trimestriel, annuel) et les cycles d’impact réel (cinq à quinze ans) ne se superposent pas. Thierry, directeur général d’un groupe de services aux collectivités de 3 200 salariés, l’a formulé lors d’un comité stratégique en 2022 : « Mes actionnaires me demandent des comptes tous les quatre-vingt-dix jours. Mon engagement climatique se mesure en décennies. Si je ne construis pas une gouvernance explicitement conçue pour absorber cette friction, l’un des deux horizons disparaît. Et ce n’est jamais le trimestriel. »

Ce que Thierry décrit, l’OCDE l’a documenté dans ses travaux sur la gouvernance des entreprises à mission : les organisations qui maintiennent leurs engagements dans la durée partagent une caractéristique commune. Elles ont institutionnalisé la responsabilité du temps long, c’est-à-dire qu’elles ont créé des instances, des rôles et des rituels dont la seule fonction est de défendre l’horizon lointain contre les pressions du présent. Sans cette institutionnalisation, la responsabilité reste personnelle, donc fragile, donc contingente aux départs.

Cette institutionnalisation prend des formes concrètes et diverses selon les organisations. Certaines créent un comité de mission doté d’un droit de regard formel sur les arbitrages budgétaires majeurs. D’autres désignent un « gardien de la trajectoire », rôle distinct du DG, dont le mandat explicite est de signaler les dérives entre engagements affichés et décisions effectives. D’autres encore inscrivent dans leurs statuts des clauses de révision quinquennale des engagements fondateurs, avec obligation de rendre compte publiquement des écarts. Ce qui importe n’est pas la forme choisie, mais le principe : quelqu’un, quelque part dans l’organigramme, a la responsabilité formelle de défendre l’horizon long même quand il est inconfortable de le faire.

L’ancrage stratégique : transformer l’intention en architecture décisionnelle

Une promesse responsable qui n’est pas traduite en critères de décision quotidiens reste une promesse de communication. L’ancrage stratégique consiste précisément à opérer cette traduction : chaque arbitrage budgétaire, chaque recrutement clé, chaque partenariat doit pouvoir être évalué à l’aune des engagements de long terme de l’organisation.

Le NIST, dans son cadre de gestion des risques appliqué aux systèmes sociotechniques, décrit ce mécanisme comme une « cohérence de valeurs opérationnalisées » : les valeurs ne vivent pas dans les chartes, elles vivent dans les procédures. Une organisation qui affirme que la sobriété numérique fait partie de sa stratégie responsable, mais dont les comités d’investissement n’intègrent aucun critère énergétique dans leurs grilles d’évaluation, produit une incohérence que les équipes internes perçoivent avant les parties prenantes externes.

Amina, directrice des ressources humaines d’un groupe mutualiste de taille intermédiaire, a conduit en 2021 une révision complète des critères d’évaluation des cadres dirigeants. Elle raconte : « Nous avions des objectifs RSE affichés depuis 2018. Mais les bonus des directeurs régionaux étaient calculés à 95 % sur des indicateurs financiers à douze mois. Ce que nous récompensions concrètement, c’était la performance court terme. Les engagements de long terme n’avaient aucun levier incitatif. On a mis trois ans à rééquilibrer les critères, en rencontrant une résistance significative à chaque étape. »

Ce que le parcours d’Amina illustre, c’est que l’ancrage stratégique n’est pas un exercice de communication interne. C’est un travail de réingénierie des mécanismes de pouvoir et de reconnaissance au sein de l’organisation. La résistance qu’elle décrit est prévisible : rééquilibrer les critères d’évaluation, c’est redistribuer ce qui est valorisé, donc ce qui est récompensé, donc ce qui est fait. Les managers dont la trajectoire de carrière a été construite sur des indicateurs purement financiers ne perçoivent pas ce rééquilibrage comme une évolution normale. Ils le vivent comme un changement de règles en cours de partie. Anticiper cette résistance, la nommer, et prévoir un accompagnement explicite des cadres intermédiaires dans la transition, est une condition de réussite que les organisations sous-estiment régulièrement.

L’ancrage stratégique touche également aux partenariats et aux chaînes d’approvisionnement. Une organisation peut aligner parfaitement ses critères internes, puis signer des contrats avec des prestataires dont les pratiques contredisent ses engagements. L’AI Now Institute a documenté ce phénomène dans le champ de l’IA : des organisations affichant des chartes d’éthique algorithmique rigoureuses externalisent simultanément des briques technologiques à des fournisseurs dont les systèmes n’ont jamais fait l’objet d’un audit d’impact. La cohérence s’arrête aux frontières de l’organigramme. La responsabilité dans la durée exige de l’étendre à l’ensemble de l’écosystème partenarial.

La mesure dans la durée : construire des indicateurs qui résistent aux cycles

Les organisations qui tiennent leurs promesses mesurent différemment. Non pas plus, souvent moins. Mais elles mesurent ce qui compte vraiment, avec des indicateurs conçus pour traverser les cycles sans être redessinés à chaque changement de direction.

L’AI Now Institute, dans ses travaux sur la responsabilité algorithmique, soulève un problème analogue dans le champ de l’IA : les métriques de performance des systèmes automatisés sont souvent choisies pour leur facilité de calcul, non pour leur pertinence au regard des impacts réels. Une organisation peut optimiser pendant cinq ans un indicateur qui ne capture pas ce qu’elle avait initialement promis de protéger. La divergence entre l’indicateur et l’impact réel s’élargit en silence, jusqu’à ce qu’une crise la rende visible.

Construire des indicateurs robustes dans le temps long suppose trois disciplines rarement réunies. Premièrement, distinguer les métriques de proxy (ce qu’on peut mesurer facilement) des métriques d’impact (ce qui compte vraiment). Deuxièmement, documenter les hypothèses causales : pourquoi supposons-nous que cet indicateur reflète cet impact ? Cette documentation force une rigueur qui prévient la dérive. Troisièmement, prévoir des révisions planifiées des indicateurs eux-mêmes, non pour les assouplir sous pression, mais pour les affiner à mesure que la compréhension des impacts s’approfondit.

Eric Sadin, dans ses analyses du régime technologique contemporain, pointe un phénomène adjacent : la quantification excessive produit une illusion de maîtrise qui dispense d’exercer un jugement. Des organisations surchargées d’indicateurs peuvent piloter avec précision vers une direction qu’elles n’avaient pas choisie, parce que personne n’a maintenu le regard sur la finalité initiale. Mesurer dans la durée, c’est aussi se réserver la capacité de regarder au-delà des tableaux de bord.

Un cas concret illustre ce risque. Plusieurs organisations de services numériques ont adopté le « taux d’accessibilité RGAA » comme indicateur central de leur engagement inclusion numérique. L’indicateur est légitime et auditable. Mais des équipes terrain rapportent régulièrement que des scores de conformité élevés coexistent avec des interfaces que les utilisateurs en situation de handicap abandonnent après quelques minutes d’usage. La conformité formelle et l’usage réel divergent. L’organisation qui suit son tableau de bord de façon mécanique n’aperçoit pas l’écart. Celle qui a maintenu un dialogue régulier avec des utilisateurs réels, en dehors des cycles d’audit, le détecte avant qu’il devienne un problème de réputation.

La transmission interne : ce que le renouvellement des équipes menace

Une des fragilités les moins discutées des engagements de long terme est démographique. Les dirigeants qui ont porté une vision responsable partent. Les équipes qui ont construit les pratiques tournent. En cinq à sept ans, une organisation peut avoir renouvelé une part significative de ses effectifs sans que la mémoire des raisons fondatrices de ses engagements ait été transmise.

Ce que les chercheurs en sciences des organisations appellent la « mémoire organisationnelle » est une ressource rare et fragile. Elle ne réside pas dans les documents de politique générale, qui sont lus au moment de leur publication puis archivés. Elle réside dans les récits que les managers racontent à leurs équipes, dans les décisions passées que l’on cite en exemple, dans les erreurs que l’on documente et que l’on revisite.

Karim, data scientist dans une entreprise de services financiers engagée depuis 2019 dans une démarche d’IA responsable, décrit ce qu’il observe : « Les principes éthiques de l’IA ont été rédigés par une équipe qui n’est plus là pour moitié. Les nouvelles recrues les reçoivent dans un PDF lors de l’onboarding. Personne ne leur explique pourquoi telle limite a été posée, quelle discussion difficile a précédé, quel incident a motivé telle règle. Les principes existent formellement. Mais leur substance s’évapore. »

Ce que Karim décrit n’est pas une exception. L’AI Index de Stanford, dans son édition 2023, note que les équipes en charge de l’IA responsable au sein des grandes organisations ont un taux de rotation supérieur à la moyenne des fonctions technologiques, souvent parce que ces profils sont très sollicités par le marché. Cette mobilité fragilise précisément les organisations qui ont le plus investi dans la construction de pratiques responsables : celles qui ont formé les meilleurs professionnels de la discipline sont aussi celles qui les voient partir le plus vite.

La transmission n’est pas un problème de documentation. C’est un problème de rituel organisationnel. Les organisations qui maintiennent leurs engagements dans la durée organisent délibérément des moments où les fondements de ces engagements sont réexaminés à voix haute, par des personnes qui n’étaient pas là au départ. Non pour les remettre en cause, mais pour les réapproprier. Ces rituels peuvent prendre la forme d’une revue annuelle des décisions difficiles passées, d’un séminaire d’intégration des nouvelles recrues centré non sur les politiques mais sur les histoires, ou d’un journal de bord des arbitrages complexes tenu par les comités de direction et accessible à l’ensemble de l’encadrement. Ce qui compte, c’est que la mémoire circule activement, pas qu’elle soit stockée.

« Faire croître ce qui compte vraiment suppose d’abord de savoir ce que l’on ne sacrifiera pas, et de le graver dans les mécanismes, pas seulement dans les intentions. », La rédaction Afervescence

Vers une gouvernance qui dure autant que la promesse

Tenir une promesse de croissance responsable dans la durée n’est pas une question de volonté. C’est une question d’ingénierie organisationnelle. Les organisations qui y parviennent ont conçu des instances pour défendre l’horizon long, traduit leurs valeurs en critères décisionnels concrets, construit des indicateurs qui résistent aux cycles, et organisé la transmission de la mémoire fondatrice à travers les renouvellements d’équipes.

Ces quatre disciplines ne sont pas séquentielles. Elles se renforcent mutuellement et se dégradent ensemble. Une gouvernance solide sans transmission produit une organisation qui sait où elle va mais ne comprend plus pourquoi. Une transmission forte sans ancrage décisionnel produit des équipes convaincues qui n’ont pas les leviers pour agir. Un système de mesure rigoureux sans gouvernance du temps long produit des tableaux de bord que personne n’a le mandat de défendre quand les résultats trimestriels se dégradent.

Ce que les organisations les plus cohérentes ont compris, c’est que la responsabilité dans le temps long n’est pas un supplément d’âme ajouté à une stratégie de croissance. Elle en est l’architecture portante. Quand cette architecture est construite avec rigueur, la promesse tient non pas parce que les dirigeants sont vertueux, mais parce que l’organisation a été conçue pour la respecter même quand c’est difficile. La vertu individuelle ne suffit pas à compenser une architecture défaillante. L’architecture bien conçue, en revanche, rend la tenue de la promesse possible même quand les individus changent, quand les cycles se durcissent, quand les pressions court terme s’intensifient.

Pour aller plus loin, découvrez notre accompagnement des organisations et notre approche.

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Et si la durabilité d’un engagement se mesurait moins à l’ambition de son annonce qu’à la solidité des mécanismes construits pour le faire vivre quand personne ne regarde ?