Leadership de la transformation : ce que votre ComEx délègue à tort

Le leadership de la transformation ne consiste pas à porter le sujet en réunion, mais à décider qui répond de quoi quand la technologie entre dans les opérations. Quatre décisions se délèguent systématiquement et ne devraient pas l’être : le rattachement, le périmètre d’autonomie des systèmes, la compétence des équipes et la mesure de la valeur. Voici ce que chacune coûte quand elle descend d’un étage, et comment un comité exécutif les reprend en un trimestre sans ralentir ses projets.

Le point figurait en huitième position. Véronique dirige un groupe de services de santé à domicile de 913 salariés, et l’ordre du jour de son comité exécutif de juin comptait onze points. « Déploiement IA » venait après le budget, après deux dossiers immobiliers, après un litige fournisseur. Le point a été traité en onze minutes, en fin de séance, et validé sans opposition. Personne n’a demandé qui, dans la maison, répondrait des décisions prises par ces outils une fois branchés. La question du leadership de la transformation se joue exactement là, dans la place accordée à un sujet et dans les rôles qu’on lui affecte. Nous décrivons ici les quatre décisions qu’un comité exécutif délègue le plus souvent, et ce que chacune coûte.

Le rattachement n’est pas un détail d’organigramme

La première décision déléguée est aussi la plus invisible : à qui remonte la responsabilité de l’IA dans l’entreprise. Elle passe pour une question d’organigramme, donc pour une question de directeur des ressources humaines ou de secrétaire général. Elle est en réalité la décision qui conditionne toutes les autres.

Les données disponibles montrent l’ampleur du flottement. Dans le baromètre annuel des dirigeants data et IA commenté par Thomas Davenport et Randy Bean pour la MIT Sloan Management Review, 38 % des entreprises interrogées déclarent avoir nommé un responsable de l’IA au niveau direction. Aucun consensus n’apparaît en revanche sur son rattachement : le poste relève tantôt du métier, tantôt de la technologie, tantôt de la direction de la transformation. Les deux auteurs relient explicitement cette dispersion au problème le plus répandu du moment, celui d’une IA qui ne produit pas assez de valeur mesurable.

La mécanique est simple à reconstituer. Un responsable rattaché à la technologie arbitre en fonction de la dette technique et de la sécurité. Rattaché au métier, il arbitre en fonction du compte de résultat de sa division. Rattaché à la transformation, il arbitre en fonction du calendrier du programme. Trois personnes raisonnables, trois arbitrages différents, aucun qui porte l’intérêt de l’entreprise entière.

Chez Véronique, le sujet était rattaché au directeur des systèmes d’information, qui a fait ce qu’on attendait de lui : sécuriser, cadrer les accès, choisir des fournisseurs solides. Aucune de ces décisions n’a porté sur la relation avec les familles des personnes accompagnées, qui constitue pourtant le cœur du métier. Ce n’était pas son mandat.

L’exigence de gouvernance est déclarée, la structure ne suit pas

La deuxième décision déléguée concerne le périmètre d’autonomie laissé aux systèmes : jusqu’où une décision peut-elle être prise sans intervention humaine, et qui en répond quand elle est mauvaise. Sur le papier, ce sujet est revendiqué au plus haut niveau. Dans les faits, il descend.

L’édition 2026 du CEO Outlook d’EY-Parthenon, qui compare 1 200 dirigeants internationaux interrogés fin 2025 et 50 dirigeants français interrogés en janvier 2026, mesure une singularité française nette : 91 % des dirigeants français estiment que la gouvernance de l’IA doit être portée au niveau du conseil d’administration, contre 83 % à l’international. Ils sont 66 % à en faire leur première priorité d’investissement, contre 44 % ailleurs, et 92 % se déclarent prêts à privilégier une IA responsable même au prix d’un retour sur investissement plus lent.

Cette exigence déclarée se heurte à ce que les structures installent réellement. L’enquête McKinsey sur la maturité de la confiance en IA, conduite auprès d’environ 500 organisations entre décembre 2025 et janvier 2026, situe la maturité moyenne à 2,3 sur une échelle de 4, en progression depuis 2,0 l’an dernier. Mais une organisation sur trois seulement atteint le niveau 3 sur la stratégie, la gouvernance et le contrôle des systèmes autonomes. Les capacités techniques avancent, les structures de décision restent en arrière.

Le même travail livre le chiffre qui devrait retenir un comité exécutif : les organisations qui désignent une redevabilité explicite, par une fonction de gouvernance identifiée ou une équipe d’audit interne, obtiennent une maturité moyenne de 2,6, contre 1,8 pour celles où personne n’est nommément responsable. L’écart ne tient ni à la taille, ni au budget, ni au secteur. Il tient à une décision de direction qui prend dix minutes et que beaucoup de comités n’ont pas prise.

« Il est probable que la diversité des lignes de rattachement contribue au problème répandu d’une IA, en particulier générative, qui ne délivre pas une valeur suffisante pour l’entreprise. »
Thomas Davenport et Randy Bean, « Five Trends in AI and Data Science for 2026 », MIT Sloan Management Review, mars 2026

La compétence n’est pas un dossier RH, c’est une condition d’exécution

La troisième décision déléguée est la plus lourde de conséquences, parce qu’elle a l’apparence d’un sujet bien traité. Elle est confiée à la direction des ressources humaines, budgétée en plan de formation, suivie en nombre d’heures. Elle n’arrive jamais en arbitrage stratégique.

Le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, construit sur les réponses de plus de 1 000 entreprises, place les écarts de compétences en tête des obstacles à la transformation des entreprises sur la période 2025-2030 : 63 % des employeurs les citent, devant tous les autres freins, y compris réglementaires et financiers. McKinsey converge par un autre chemin : près de 60 % des répondants désignent le manque de connaissances et de formation comme premier obstacle à la mise en œuvre de pratiques d’IA responsable, proportion en hausse d’environ dix points sur un an.

Traiter cela comme un plan de formation revient à répondre par un volume horaire à un problème de répartition. Car la compétence ne manque jamais uniformément. Elle manque au milieu, chez les responsables d’équipe qui doivent arbitrer chaque semaine entre ce que l’outil propose et ce que la situation exige. C’est le maillon que la gouvernance oublie, et il porte pourtant l’essentiel de la charge d’exécution.

Elle manque aussi de façon inégale selon les profils. Un déploiement conçu pour les équipes les plus à l’aise avec les outils numériques produit mécaniquement deux vitesses dans la même maison, et l’écart se creuse à chaque nouvelle brique. C’est la raison pour laquelle nous traitons le leadership inclusif comme une condition d’adoption et non comme une politique parallèle : un outil que 30 % des équipes n’utilisent pas correctement ne produit pas 70 % de la valeur attendue, il en produit une fraction bien moindre, parce que les processus ne se découpent pas proprement.

Idriss dirige les opérations d’un distributeur spécialisé de 1 267 personnes. Son plan de formation IA avait été bâti sur le volontariat : 340 inscrits, taux de satisfaction élevé, indicateur au vert. Un audit de terrain a montré que les inscrits étaient très majoritairement des cadres du siège, et que les responsables de plateforme logistique, qui utilisaient l’outil quotidiennement, n’avaient reçu aucune formation. L’indicateur mesurait l’appétence, pas la couverture.

Ce qu’un comité exécutif reprend en un trimestre

La quatrième décision déléguée est celle de la mesure : à quoi saura-t-on que cela a marché. Elle descend au contrôle de gestion, qui produit des tableaux de coût, ou à la direction technique, qui produit des taux d’usage. Ni l’un ni l’autre ne dit si l’entreprise crée davantage de valeur.

Reprendre ces quatre décisions ne demande ni programme ni budget nouveau. Cela demande quatre inscriptions à l’ordre du jour, et une place qui ne soit pas la huitième.

Nommer d’abord la personne redevable, avec un rattachement écrit et un mandat qui dit sur quoi elle arbitre et sur quoi elle ne tranche pas seule. Le chiffre McKinsey sur l’écart de maturité entre redevabilité explicite et responsabilité floue justifie à lui seul cette séance.

Fixer ensuite, par grande famille d’usage, le seuil au-delà duquel une décision ne peut pas être exécutée sans validation humaine, et la personne qui répond de ce seuil. La Commission nationale de l’informatique et des libertés publie des recommandations utiles pour les usages touchant aux données personnelles, mais le seuil métier, lui, ne se sous-traite pas : il traduit votre appétence au risque, et personne d’autre que vous ne la connaît.

Vérifier la couverture réelle de la formation, poste par poste, et non le nombre d’heures dispensées. La question à poser en séance tient en une phrase : quelles fonctions utilisent l’outil chaque jour, et lesquelles ont été formées. L’écart entre les deux listes est votre risque opérationnel.

Choisir enfin deux indicateurs métier avant tout nouveau déploiement, mesurés avant et après, et refuser d’en ajouter un troisième. Un délai, une qualité, un taux de reprise. Cette discipline de mesure fait partie de ce que nous appelons la posture dirigeante face à l’IA, et elle vaut mieux qu’un tableau de bord à trente lignes que personne ne lit.

Véronique a repris son sujet en septembre. Le point IA est passé en deuxième position à l’ordre du jour, le mandat de redevabilité a été écrit en une page et signé, et deux indicateurs ont été retenus : le délai de réponse aux familles et le taux de replanification des interventions. Le déploiement n’a pas été ralenti. Il a été rendu discutable, ce qui est différent.

FAQ

Qu’est-ce que le leadership de la transformation, concrètement ?

C’est la capacité d’une direction à trancher les questions que la technologie soulève et que personne d’autre ne peut trancher à sa place : qui répond de quoi, jusqu’où un système décide seul, quelles compétences sont réellement nécessaires et à quoi se mesure le résultat. Porter le sujet en réunion ne suffit pas. Le leadership commence là où une décision est écrite, datée et attribuée à une personne nommée.

Faut-il nommer un directeur ou une directrice de l’IA ?

Pas nécessairement, mais il faut nommer quelqu’un. Le baromètre commenté par MIT Sloan Management Review montre que 38 % des entreprises ont créé une fonction dédiée, sans consensus sur son rattachement. Ce qui distingue les organisations matures n’est pas l’intitulé du poste mais l’existence d’une redevabilité explicite : McKinsey mesure une maturité de 2,6 sur 4 quand elle existe, contre 1,8 quand elle est diffuse.

Comment savoir si notre comité exécutif délègue à tort ?

Posez quatre questions en séance et regardez le temps qu’il faut pour obtenir une réponse. Qui répond si le système se trompe ? Quel montant ou quel type de décision ne peut pas être exécuté sans validation humaine ? Quelles fonctions utilisent l’outil chaque jour et lesquelles ont été formées ? Sur quels deux indicateurs métier jugerons-nous le déploiement ? Si une réponse manque, la décision correspondante a été déléguée.

La formation suffit-elle à lever le premier obstacle ?

Non, si elle est mesurée en heures. Le Forum économique mondial situe les écarts de compétences en tête des freins à la transformation pour 63 % des employeurs, mais ces écarts sont inégalement répartis. La question utile porte sur la couverture par fonction, pas sur le volume : un plan de formation sur base volontaire capte l’appétence des équipes déjà à l’aise et laisse de côté celles qui portent l’usage quotidien.

Le conseil d’administration doit-il se saisir du sujet ?

Les dirigeants français le pensent massivement : 91 % estiment que la gouvernance de l’IA relève du conseil, selon le CEO Outlook 2026 d’EY-Parthenon, contre 83 % à l’international. La saisine du conseil ne dispense toutefois pas le comité exécutif de ses propres arbitrages. Le conseil fixe le cadre et contrôle son application. Le comité exécutif décide qui répond de quoi au quotidien.

Pour aller plus loin

• Thomas Davenport et Randy Bean, « Action items for AI decision makers in 2026 », MIT Sloan, mars 2026
• EY-Parthenon, CEO Outlook 2026, avril 2026
• Forum économique mondial, Future of Jobs Report 2025, janvier 2025
• Commission nationale de l’informatique et des libertés, recommandations sur l’intelligence artificielle

Afervescence accompagne les comités exécutifs et les conseils sur ces quatre arbitrages, dans les entreprises comme dans les organisations à mandat public ou associatif. Si vous voulez tester l’armature de vos décisions avant de les passer en séance, échangeons sur votre situation.

Cet article a été écrit par la rédaction Afervescence, cabinet de conseil en stratégie et en IA qui travaille auprès de directions générales, de comités exécutifs et d’organisations à mandat public. Notre raison d’être tient en une ligne : faire croitre ce qui compte vraiment. Pour savoir qui nous sommes et comment nous travaillons, notre page de présentation le dit sans détour.