Faire de la responsabilité un récit d’entreprise crédible

En 2023, l’ADEME recensait plus de 150 allégations environnementales trompeuses dans la communication des entreprises françaises du CAC 40 élargi. La même année, le baromètre Edelman Trust révélait que 58 % des salariés européens ne croient pas que leur employeur tienne ses engagements de responsabilité au-delà des discours officiels. Ces deux chiffres, lus ensemble, décrivent une fracture : entre ce que les organisations disent vouloir être, et ce que leurs parties prenantes perçoivent réellement.

La question n’est pas de savoir si la RSE est utile. Elle l’est. La question est de comprendre pourquoi tant de récits de responsabilité échouent à convaincre, et ce que les dirigeants peuvent faire autrement.

Le récit de responsabilité, un exercice de précision avant d’être un exercice de communication

Quand Isabelle, directrice générale d’un groupe industriel de taille intermédiaire, a décidé de refondre la stratégie RSE de son entreprise en 2022, elle a commencé par une mesure inconfortable : faire lire le rapport annuel précédent à vingt salariés tirés au sort, sans préambule. Le verdict était sans appel. Les engagements étaient formulés en termes si généraux que personne ne pouvait dire si l’entreprise avançait ou reculait. « On avait écrit que nous voulions réduire notre empreinte carbone de manière significative d’ici 2030 », raconte-t-elle. « Mais significative voulait dire quoi ? Pour qui ? Mesurée comment ? »

Ce manque de précision n’est pas anodin. La philosophe du numérique Asma Mhalla, dans ses travaux sur la gouvernance des organisations technologiques, souligne que la crédibilité d’un engagement se mesure à sa réfutabilité : un engagement que rien ne peut contredire n’engage à rien. Le même principe vaut pour la RSE. Un récit de responsabilité crédible commence par des indicateurs que l’entreprise accepte de rendre opposables, y compris quand les résultats sont décevants.

L’OECD, dans ses lignes directrices révisées pour les entreprises multinationales (2023), insiste sur ce point : la transparence n’est pas un exercice de mise en valeur, c’est un mécanisme de redevabilité. Ce renversement de perspective change tout à la manière dont un dirigeant doit penser son storytelling RSE.

La cohérence interne, condition préalable que les salariés vérifient eux-mêmes

Avant que les clients, investisseurs ou régulateurs évaluent la sincérité d’un récit de responsabilité, les salariés le font. Chaque jour. En comparant ce qu’ils lisent dans les communications externes avec ce qu’ils vivent dans leur quotidien professionnel.

Mehdi, data scientist dans un groupe de services numériques, décrit la situation avec une précision qui laisse peu de place à l’ambiguïté : « Notre entreprise a publié un beau rapport sur l’IA responsable. Deux semaines après, on nous a demandé de déployer un outil de scoring RH dont personne n’avait vu les critères de pondération. Quand j’ai posé la question, on m’a dit que c’était une décision commerciale. » Ce type de dissonance, multiplié à l’échelle d’une organisation, érode durablement la confiance interne. Et la confiance interne est le substrat sur lequel repose toute la crédibilité externe.

Les recherches de Timnit Gebru, co-fondatrice du Distributed AI Research Institute, sur les biais systémiques dans les organisations technologiques convergent vers un constat similaire : les politiques de responsabilité qui ne s’appliquent pas aux décisions opérationnelles quotidiennes ne sont pas des politiques, ce sont des déclarations d’intention. La différence entre les deux se mesure à qui a le droit de dire non, et à quoi.

Pour un DRH ou un membre de ComEx, la question pratique est donc : quels sont les processus internes qui permettent à un salarié de signaler une contradiction entre les engagements publics et une décision opérationnelle ? Si ces processus n’existent pas, ou s’ils existent mais ne sont jamais utilisés parce que personne ne croit qu’ils fonctionnent, le récit de responsabilité est structurellement fragile.

Les parties prenantes externes lisent les omissions autant que les déclarations

Un récit de responsabilité crédible ne se construit pas seulement sur ce que l’entreprise choisit de mettre en avant. Il se construit aussi sur ce qu’elle accepte de nommer comme problème non résolu.

Le AI Now Institute, dans son rapport annuel 2023 sur la gouvernance des systèmes automatisés, documente un phénomène qu’il nomme le paradoxe de la transparence sélective : les organisations qui communiquent abondamment sur leurs succès en matière de responsabilité et gardent le silence sur leurs échecs génèrent davantage de méfiance que celles qui communiquent peu mais reconnaissent publiquement leurs difficultés. Les parties prenantes sophistiquées, qu’il s’agisse d’investisseurs institutionnels, de régulateurs ou de journalistes spécialisés, ont développé une compétence de lecture des silences.

Sophie, responsable des relations avec les fondations au sein d’un groupe pharmaceutique, l’a appris à ses dépens lors d’une présentation au conseil d’administration d’une fondation partenaire. « J’avais préparé une présentation impeccable sur nos avancées en matière d’accès aux médicaments dans les pays à revenu intermédiaire. Le président de la fondation m’a demandé pourquoi nous n’avions pas mentionné les trois marchés où nos prix restaient prohibitifs. Il avait lu notre rapport extra-financier plus attentivement que nous. »

Cette anecdote illustre un principe que peu de directions de la communication intègrent complètement : dans un environnement où les données extra-financières sont de plus en plus standardisées, notamment sous l’effet de la directive européenne CSRD qui impose un reporting de durabilité structuré à partir de 2024, les omissions deviennent visibles par contraste. Le récit de responsabilité doit désormais intégrer une cartographie honnête des angles morts.

Construire un récit qui tient sur la durée, entre cycles stratégiques et mémoire institutionnelle

L’une des fragilités les plus communes des récits de responsabilité est leur discontinuité. Une direction générale s’engage sur des objectifs à horizon 2030, change de composition en 2026, et les nouveaux membres du ComEx héritent d’engagements qu’ils n’ont pas formulés et dont ils ne mesurent pas toujours l’étendue.

Bernard Stiegler, dans ses réflexions sur la mémoire organisationnelle et le rôle des institutions dans la transmission du savoir, soulignait que la durabilité d’un projet collectif dépend de sa capacité à s’inscrire dans des supports qui survivent aux individus qui l’ont initié. Pour un récit de responsabilité, cela signifie concrètement : des indicateurs contractualisés dans les objectifs des cadres dirigeants, des revues annuelles dont les comptes-rendus sont publics, et des mécanismes de gouvernance qui rendent coûteux l’abandon silencieux d’un engagement.

La Stanford HAI (Human-Centered Artificial Intelligence) a documenté, dans ses travaux sur la gouvernance des organisations à transformation digitale rapide, que les engagements de responsabilité qui survivent aux changements de direction sont ceux qui ont été intégrés dans les processus de décision formels, et non dans les discours de présentation. Un engagement sur la diversité qui figure dans le rapport RSE mais pas dans les critères d’évaluation des recruteurs ne change pas le recrutement. Un engagement sur la réduction des émissions qui ne se traduit pas dans les arbitrages budgétaires annuels reste une aspiration.

« Un récit de responsabilité ne se juge pas à la qualité de sa rédaction. Il se juge à la qualité des décisions qu’il contraint. » La rédaction Afervescence

Vers un leadership de responsabilité qui accepte d’être tenu pour responsable

Ce qui distingue les organisations dont le récit de responsabilité résiste à l’épreuve du temps n’est pas leur maîtrise du storytelling. C’est leur disposition à accepter que ce récit crée des obligations réelles, vérifiables, opposables.

Cela suppose une transformation du rôle du dirigeant lui-même. Communiquer sur la responsabilité de l’entreprise, c’est s’exposer à être évalué sur des critères que l’on a soi-même définis. Pour un DG ou un membre de ComEx habitué à maîtriser le cadre de son évaluation, cette exposition peut sembler inconfortable. Elle est pourtant la condition de la crédibilité.

Les organisations qui y parviennent partagent généralement trois caractéristiques : elles définissent leurs engagements avec des tiers (clients, représentants des salariés, experts indépendants), elles rendent compte de leurs progrès dans des formats qui permettent la comparaison dans le temps, et elles organisent des espaces internes où les contradictions entre les engagements publics et les décisions opérationnelles peuvent être nommées sans risque pour celui ou celle qui les nomme.

Ce n’est pas un exercice de communication. C’est un exercice de gouvernance. Et c’est précisément pour cette raison qu’il permet, sur la durée, de faire croître ce qui compte vraiment.

Pour aller plus loin, decouvrez notre accompagnement des organisations et notre approche.

Et si le meilleur test d’un récit de responsabilité était de demander à vos parties prenantes les plus critiques de vous dire ce qu’il vous interdit désormais de faire ?

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