Croissance solidaire : un modèle d’affaires peut-il être rentable et juste ?

En 2023, le rapport annuel de l’AI Now Institute documentait une tension que les directions générales connaissent bien : les organisations qui intègrent des critères d’équité dans leurs décisions opérationnelles affichent, à horizon trois ans, des indicateurs de rétention et de confiance client supérieurs à leurs pairs sectoriels. Pourtant, au moment de présenter un budget, la plupart des ComEx traitent encore la justice comme un coût différable. Ce décalage entre les données disponibles et les arbitrages effectifs n’est pas une question de mauvaise foi. C’est une question de cadrage stratégique, et de gouvernance.

La question posée dans ce titre n’est pas rhétorique. Elle traverse les conseils d’administration, les comités de direction et les équipes RH avec une acuité croissante. Les fondations et les boards d’organisations à mission la posent différemment : non plus « peut-on se le permettre ? » mais « peut-on se permettre de ne pas le faire ? » Ce déplacement de formulation change tout à la manière dont on construit un modèle d’affaires.

La fausse évidence du compromis : pourquoi les dirigeants choisissent encore entre les deux

Sophie dirige une ETI de 340 collaborateurs dans la logistique. Lors d’un séminaire stratégique en 2024, elle a posé la question sans détour à son comité : « Si on intègre un plancher salarial à 1,4 SMIC, on réduit notre marge opérationnelle de deux points. Qui l’assume ? » Personne n’a répondu. La réunion s’est close sur un renvoi à la prochaine revue budgétaire.

Cette scène illustre le mécanisme central qui bloque la croissance solidaire dans la majorité des organisations : on la traite comme un arbitrage à somme nulle, où chaque euro investi dans l’équité sort directement du résultat. Cette représentation est économiquement contestée. Le Stanford Social Innovation Review a publié en 2022 une analyse longitudinale de 180 entreprises de taille intermédiaire montrant que celles ayant formalisé des engagements de partage de valeur, au-delà des déclarations d’intention, affichaient une volatilité des revenus inférieure de 23 % sur dix ans. La stabilité n’est pas un bénéfice secondaire : elle est un actif de bilan.

L’économiste Mariana Mazzucato, dont les travaux influencent depuis une décennie les politiques d’innovation publique européennes, formule le problème autrement : les entreprises extraient de la valeur créée collectivement, par les infrastructures, les formations, les communs numériques, sans en redistribuer la contrepartie. Le modèle d’affaires « rentable et juste » n’est pas un oxymore ; c’est la correction d’une externalité que l’on a longtemps laissée hors bilan.

Les conditions structurelles : ce que la gouvernance doit poser avant le business plan

Thomas est data scientist dans une scale-up de 80 personnes spécialisée en analyse prédictive RH. En 2023, son équipe a été chargée de construire un modèle de scoring pour identifier les collaborateurs à risque de départ. Le modèle atteignait 81 % de précision. Son directeur technique l’a arrêté avant mise en production, non pour des raisons techniques, mais parce que le conseil d’administration avait adopté six mois plus tôt une charte de gouvernance des données précisant que tout outil d’évaluation individuelle devait faire l’objet d’une revue éthique indépendante avant déploiement.

Ce cas illustre ce que la croissance solidaire exige en amont : une architecture de gouvernance qui ne délègue pas les décisions d’équité aux seules équipes métier. Le NIST, dans son cadre AI Risk Management Framework publié en 2023, insiste sur ce point pour les systèmes algorithmiques : les critères d’équité ne peuvent pas être définis après conception. Ils structurent la conception elle-même. La même logique vaut pour un modèle d’affaires dans sa globalité.

Concrètement, les organisations qui parviennent à tenir les deux exigences, rentabilité et justice, partagent trois caractéristiques de gouvernance. Premièrement, elles désignent un référent identifié, pas une instance collective anonyme, pour chaque engagement d’équité pris au niveau du comité de direction. Deuxièmement, elles mesurent les effets distributifs de leurs décisions tarifaires et salariales dans le même tableau de bord que leurs marges. Troisièmement, elles intègrent des parties prenantes externes, représentants salariaux, clients, partenaires territoriaux, dans la revue annuelle de la stratégie, pas seulement dans les processus de consultation réglementaire.

Les modèles qui tiennent : leçons de terrain pour les DG et les DRH

Laure dirige les ressources humaines d’un groupe coopératif agricole de 1 200 salariés. En 2021, son organisation a engagé une refonte de sa grille salariale selon un principe de transparence totale : chaque collaborateur connaît la rémunération de tous les postes, du plus junior au directoire. « Les six premiers mois ont été inconfortables », dit-elle. « Les managers ont dû justifier des écarts qu’ils n’avaient jamais eu à nommer. Mais dès la deuxième année, le turnover a baissé de 18 % et les candidatures spontanées ont doublé. »

Ce résultat n’est pas un cas isolé. L’OCDE, dans son rapport sur les inégalités salariales au sein des entreprises publié en 2023, recense des dynamiques similaires dans plusieurs secteurs : la transparence salariale, lorsqu’elle s’accompagne d’une procédure de recours formalisée, réduit les écarts injustifiés et améliore la confiance organisationnelle mesurée par les enquêtes d’engagement. Elle ne comprime pas les rémunérations des plus qualifiés ; elle légitime les écarts qui subsistent.

Du côté des modèles tarifaires, plusieurs entreprises B2B ont expérimenté la tarification différenciée selon la taille du client, non pour maximiser l’extraction, mais pour permettre à des structures de taille modeste d’accéder à des services que seuls les grands comptes pouvaient financer. Ce mécanisme, documenté dans les travaux du chercheur en économie sociale Frédéric Dalsace sur la base de la pyramide, transforme une contrainte d’équité en levier de croissance de marché. Les volumes compensent la marge unitaire réduite sur le segment bas, tandis que la diversité de la base client réduit le risque de concentration.

L’intelligence artificielle comme révélateur : quand les algorithmes rendent visible ce que la gouvernance cachait

Les outils d’intelligence artificielle introduits dans les processus de décision, recrutement, crédit, évaluation de la performance, ont rendu visible une réalité que les organisations avaient souvent préféré laisser dans l’angle mort : leurs modèles d’affaires encodent des biais. Timnit Gebru, chercheuse et co-fondatrice du Distributed AI Research Institute, a documenté de manière rigoureuse comment les systèmes entraînés sur des données historiques reproduisent et amplifient les inégalités existantes, y compris dans des contextes où l’organisation se déclarait engagée pour la diversité.

Pour les DSI et les CDO qui déploient ces outils, la question n’est pas technique au premier chef. Elle est de gouvernance : qui valide les critères d’équité avant mise en production ? Qui audite les résultats différenciés par genre, par origine, par territoire ? La CNIL, dans ses recommandations sur les systèmes d’IA en ressources humaines publiées en 2023, pose des obligations de traçabilité qui impliquent une réponse organisationnelle, pas seulement algorithmique.

Gary Marcus, chercheur en sciences cognitives et critique rigoureux des promesses non tenues de l’IA générative, formule un avertissement utile pour les directions générales : la robustesse d’un modèle statistique ne garantit pas sa pertinence pour une décision humaine. Les organisations qui confondent performance prédictive et légitimité décisionnelle s’exposent à des risques réputationnels et juridiques que leur business plan n’a pas modélisés. Intégrer l’équité dans la gouvernance algorithmique n’est pas un surcoût de conformité ; c’est une réduction de risque systémique.

« Un modèle d’affaires qui ne mesure que ce qu’il maximise finit par maximiser ce qu’il n’aurait pas voulu. Faire croître ce qui compte vraiment suppose de définir ‘ce qui compte’ avant de définir ‘croître’. », La rédaction Afervescence

Vers une gouvernance de la croissance solidaire : les décisions que les boards ne peuvent plus différer

Les organisations qui ont engagé ce chantier partagent un constat : le vrai point de bascule n’est pas financier. Il est institutionnel. Tant que la justice reste dans le périmètre de la RSE, un département, un rapport annuel, un budget dédié mais séparé, elle n’irrigue pas les décisions stratégiques. Elle les accompagne, au mieux. Elle les compense, au pire.

La croissance solidaire devient structurelle quand le conseil d’administration pose deux questions à chaque décision significative : qui bénéficie de cette décision, et qui en supporte le coût ? Ces deux questions ne ralentissent pas la délibération ; elles l’informent. Elles permettent d’arbitrer en connaissance de cause plutôt que de découvrir après coup les effets distributifs d’un choix fait dans la précipitation.

Pour les DRH, cela implique de siéger dans les discussions sur les modèles de prix et les politiques de sous-traitance, pas seulement sur les plans de formation. Pour les DSI et les CDO, cela implique de produire des analyses d’impact différencié avant tout déploiement à grande échelle, pas seulement des métriques de performance technique. Pour les fondations et les boards d’organisations à mission, cela implique de poser des indicateurs d’équité dans les tableaux de bord de direction avec le même statut que les indicateurs financiers, pas en regard, pas en annexe.

Le AI Index 2024 publié par Stanford HAI recense pour la première fois des données longitudinales sur la corrélation entre pratiques de gouvernance responsable et performance financière à cinq ans dans les entreprises technologiques cotées. Les organisations ayant formalisé des comités d’éthique avec pouvoir de veto sur les déploiements affichent une prime de valorisation moyenne de 12 % par rapport à leurs pairs sectoriels sur la période. Ce n’est pas de la philanthropie. C’est de la gestion du risque appliquée à la temporalité longue.

Rentable et juste ne sont pas deux curseurs sur un même axe, dont on déplacerait l’un en reculant l’autre. Ce sont deux dimensions d’un même modèle, et les ignorer toutes les deux, ou n’en piloter qu’une, produit des organisations fragiles que les crises révèlent.

Pour aller plus loin, decouvrez notre accompagnement des organisations et notre approche.

Et si la prochaine revue stratégique de votre organisation commençait par définir ce que vous voulez faire croître, avant de définir comment vous comptez y parvenir ?